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Erfolgsfaktoren, Geschäfts- und Finanzie-rungsmodelle für eine Bergbahnindustrie im Wandel

abstract Fünf Jahre nach dem ersten Bericht zur Lage und zu den Perspektiven der Schweizer Bergbahnwirtschaft wird mit dem vorliegenden Bericht nach 2000 eine zweite Branchenanalyse vorgelegt. Als Kernresultat lässt sich erkennen, dass sich der Anteil der überlebenfähigen Unternehmen in den letzten vier Jahren auf heute rund 66% erhöht hat. Es besteht jedoch ein beträchtlicher Strukturwandlungsbedarf in Richtung grösserer Unternehmen. Ebenfalls besteht ein latenter Investitionsnachholbedarf, der durch die Nutzung innovativer Finanzierungsinstrumente befriedigt werden muss.
Die seitens Raiffeisen, BDO Visura und Garaventa finanzierte Studie basiert auf einer umfassenden Literaturanalyse, einer Analyse der Daten von SBS und BfS zur Finanzlage der Schweizerischen Seilbahnindustrie sowie einer Spezialanalyse des Reisemarktes Schweiz. Diese Analysen haben folgende Resultate ergeben:
36% der Schweizer, die in die Schweiz einen Ferienaufenthalt verbringen, benutzen während ihres Aufenthaltes mindestens einmal eine Bergbahn. In den Monaten Dezember bis März übt die Schweizer Bevölkerung bei 92 % der Tagesausflüge und bei 82% der Ferienreisen in der Schweiz Pistensport aus. 25% der Schweizer Bevölkerung unternimmt mindestens einmal jährlich eine Reise mit dem Zweck, Pistensport zu betreiben. 10% machen darüber hinaus mindestens noch einen Tagesausflug mit dem selben Zweck. Die Bergbahnen sind damit ein dominantes Angebotselement im Schweizer Tourismus.
Total "konsumiert" die Schweizer Bevölkerung rund 24,1 Mio. Pistentage - oder drei Pistentage pro Einwohner. Am meisten Pistentage fallen mit 7,1 Mio. auf das Wallis und mit 5,7 Mio. auf Graubünden. Auf Platz drei ist das Berner Oberland mit 4,5 Mio. Pistenta-gen gefolgt von der Zentralschweiz mit 2,3 Mio. Die Waadtländer Alpen liegen mit 1,2 Mio. zusammen mit Österreich auf Platz 5. Die regionale Verteilung des ertragsstarken Winter - Skitage fallen damit auf einige wenige Regionen.
Die Seilbahnbranche ist auch 2003 immer noch sehr kleinstrukturiert, obwohl vor allem im Bereich der mittleren Bergbahnen zahlreiche prominente Fusionen stattgefunden ha-ben. 30% der Unternehmen weisen einen Umsatz von weniger als Fr 1 Mio. auf und sind damit selbständig nicht in der Lage, alle unternehmerischen Funktionen zu erfüllen.
Die wichtigsten finanziellen Kennzahlen für die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit einer Bergbahn sind der Cashflow gemessen am Umsatz (min. 20%) und der Cashflow gemes-sen am Gesamtkapital (min. 5%). 66% der Bergbahnen erfüllen die erste Anforderung, 82,5% die zweite. Mindestens 66% der Bergbahnen können damit als mittelfristig überle-bensfähig bezeichnet werden. Diese Werte haben sich dank den Fusionen und Restruktu-rierungsmassnahmen in der Branche, aber auch dank den relativ guten Wintern ausge-hend von 47,5% resp. 65,3% markant verbessert. Die Branche konnte sich damit insgesamt wirtschaftlich stärken.
Den höchsten Anteil wirtschaftlich starker Bergbahnen weist das Berner Oberland auf, den kleinsten das Tessin gefolgt vom Jura und den Westschweizer Alpen. Offensichtlich be-steht ein strukturelles Problem vor allem noch in den Voralpenregionen der "lateinischen" Schweiz.
Aufgrund vor allem der Ertragskraft gemessen am Umsatz (EBITDA/Umsatz) als Indikator für die Qualität der Betriebsführung und der Ertragskraft gemessen am investierten Kapital (EBITDA/investiertes Kapital) als Indikator für die Qualität der strategischen Investitions- und Finanzierungstätigkeit lassen sich 5 Gruppen von Bergbahnen unterscheiden. Zu der Top Gruppe, die alle Anforderungen erfüllen, gehören 8% der Unternehmen. Zur Gruppe der Bahnen mit Potential, die eine schwache Eigenfinanzierung aber gute Ertragszahlen aufweisen, gehören rund 40% der Unternehmen. 23% der Unternehmen erfüllen zwar alle Kennzahlen, dürften jedoch einen Investitonsstau aufweisen. Der Rest der Unternehmen, die weiteren 28%, ist als kritisch oder problematisch zu beurteilen. Die Bergbahnunter-nehmen sind damit im Dilemma zwischen einem Investitionsstau und ungenügender Ertragskraft: Wenn sie viel investieren, können sie die Ertragskraft zwar im Allgemeinen stärken, haben aber Finanzierungsprobleme. Dies zeigt auch die Bedeutung der Sicherstel-lung einer ausreichenden Investitionstätigkeit und der entsprechenden Finanzierungen.
Verbesserungen der Ertragskraft ergeben sich durch einen Wandel in Richtung grösserer Unternehmen durch Fusionen und Übernahmen. Dabei sind folgende Schritte Erfolg ver-sprechend: Zuerst Fusion mit regionalen Unternehmen zur Sicherstellung eines geschlos-senen Produktes und Marktgebietes wobei insbesondere betriebliche Synergien und eine Ausschaltung des lokalen Wettbewerbs erzielt werden kann. Zweitens sollten dann inner-halb dieser geschlossenen Regionen durch vertikale Integration wie die Integration von Skivermietung, Skischulen etc. die Wertschöpfungsketten geschlossen werden. Drittens erst wären dann im Sinne von Destinationsholdings andere Skigebiete zu integrieren wo-bei vor allem finanzielle Synergien und eine Risikodiversifikation innerhalb der Branche erzielt werden kann.
Als wesentliche Erfolgsfaktoren der Branche kristallisieren sich heraus: eine minimale Grösse von ca. 1 - 1,2 Mio., eine optimale Betriebskonfiguration mit einem sinnvollen Verhältnis Nachfrage - Kapazitäten (20% der Investitionen müssen heute als Überkapazitä-ten betrachtet werden), ein Ertragswachstum auch durch Nebenerträge (diese Massnahme hat v.a. bei mittleren Bahnen den vergleichsweise grössten Effekt), eine effiziente Betriebs-führung mit minimalem Personalaufwand. Grössere Unternehmen haben eher indirekt durch ihr Potential in Bezug auf Verbesserung des Managements und damit Erschliessung von Nebenerträgen und Optimierung des Personalaufwandes durch bessere Betriebsfüh-rung und Rationalisierungsinvestitionen Vorteile.
Aufgrund der Kumulation von Risiken wie Wetterrisiken, Standortrisiken, Risiken aufgrund des langen Investitonshorizontes mit Wiederinvestitionszyklen von 20 Jahren und mehr sowie der Abhängigkeit von regionalen Partnern ist die Finanzierung von Bergbahninvestitionen wie früher über Bankkredite immer schwieriger. Neue Finanzierungsinstrumente könnten insbesondere die vermehrte Nutzung von Leasing, Nullcouponanleihen mit Plat-zierung beispielsweise bei Stammgästen, Ausgliederung der Infrastrukturinvestitionen wie Beschneiung und Pisten in kommunale Unternehmen oder eine neue Branchen - Finanzie-rungsgesellschaft ähnlich der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit sein.
Insgesamt kann damit festgestellt werden, dass sich die Ertragssituation der Schweizer Bergbahnen verbessert hat, dass tendenziell aber ein beträchtlicher Investitionsnachholbedarf und ein Strukturwandlungsbedarf in Richtung grösserer Unternehmen besteht.
   
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type applied research project
status completed
start of project 2005
end of project 2005
principal Seilbahnen Schweiz, Raiffeisen, BDO Visura, Garawenta
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