Dienstleistungskompetenz (Service Excellence)
Type
fundamental research project
Start Date
February 14, 2005
End Date
December 31, 2019
Status
ongoing
Keywords
Dienstleistungskompetenz
Dienstleistungsmanagement
Service Excellence
Empathie
KMU (Klein- und Mittelunternehmen)
Description
Dienstleistungkompetenz als strategische Differenzierung für KMU.
Fragestellungen:
- Wie schaffen es einzelne KMU, dass sich ihre Mitarbeitenden gegenüber den Kunden dienstleistungskompetent und empathisch verhalten, wohingegen dies bei anderen Unternehmen nicht funktioniert?
- Wie sollen Mitarbeitende, die sich dienstleistungskompetent verhalten, belohnt werden?
- Welche Mitarbeitende sollen in ihrem dienstleistungskompetenten Verhalten geführt respektive gefördert werden?
- Wie schaffen es dienstleistungskompetente Unternehmen auch innovativ zu sein (siehe Projekt kundenorientiertes Innovationsmanagement)?
Fragestellungen:
- Wie schaffen es einzelne KMU, dass sich ihre Mitarbeitenden gegenüber den Kunden dienstleistungskompetent und empathisch verhalten, wohingegen dies bei anderen Unternehmen nicht funktioniert?
- Wie sollen Mitarbeitende, die sich dienstleistungskompetent verhalten, belohnt werden?
- Welche Mitarbeitende sollen in ihrem dienstleistungskompetenten Verhalten geführt respektive gefördert werden?
- Wie schaffen es dienstleistungskompetente Unternehmen auch innovativ zu sein (siehe Projekt kundenorientiertes Innovationsmanagement)?
Leader contributor(s)
Member contributor(s)
Funder
Topic(s)
Dienstleistungskompetenz
Strategie
Differenzierung
KMU
Method(s)
Dissertationen
Habilitationen
Empirische Forschung
wissenschaftliche Publikationen
Praktikerbeiträge
Notes
Ausgangslage und Zielsetzung:
Mit der Habilitationsschrift hat Urs Fueglistaller eine theoretisch-konzeptionelle Grundlage für das Dienstleistungskompetenzmodell erstellt. Dieses ist sowohl im Rahmen von Weiterbildungsangeboten an der Universität St. Gallen und der Fachhochschule St. Gallen als auch im Rahmen von verschiedenen Referaten und Beratungsprojekten zum Einsatz gekommen.
Das Ziel ist eine praxisorientierte Publikation zu erstellen:
- Theorie: basierend auf der Habilitationsschrift von Urs Fueglistaller und ergänzender Literatur.
- Praxisrelevanz: auf der Basis von bisherigen Beiträgen der Referenten und Fallbeispielen sowie Diplomarbeiten im Rahmen der Weiterbildung.
- Umsetzung: gemäss der Dissertation von Peter Lorenz.
- Fallbeispiele: Fälle aus eigenen Beratungsmandaten und Diplomarbeiten an der Universität St. Gallen, Fachhochschule St. Gallen und verschiedenen Weiterbildungsprogrammen wie zum Beispiel dem KMU-Tag (www.kmu-tag.ch).
Mit der Habilitationsschrift hat Urs Fueglistaller eine theoretisch-konzeptionelle Grundlage für das Dienstleistungskompetenzmodell erstellt. Dieses ist sowohl im Rahmen von Weiterbildungsangeboten an der Universität St. Gallen und der Fachhochschule St. Gallen als auch im Rahmen von verschiedenen Referaten und Beratungsprojekten zum Einsatz gekommen.
Das Ziel ist eine praxisorientierte Publikation zu erstellen:
- Theorie: basierend auf der Habilitationsschrift von Urs Fueglistaller und ergänzender Literatur.
- Praxisrelevanz: auf der Basis von bisherigen Beiträgen der Referenten und Fallbeispielen sowie Diplomarbeiten im Rahmen der Weiterbildung.
- Umsetzung: gemäss der Dissertation von Peter Lorenz.
- Fallbeispiele: Fälle aus eigenen Beratungsmandaten und Diplomarbeiten an der Universität St. Gallen, Fachhochschule St. Gallen und verschiedenen Weiterbildungsprogrammen wie zum Beispiel dem KMU-Tag (www.kmu-tag.ch).
Range
Institute/School
Range (De)
Institut/School
Eprints ID
6459
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Item type:Publication, Customer-related Opportunity Discovery : An Entrepreneurial Perspective of Early-Stage Innovation Processes(Verlag KMU-HSG, 2010-09-06); ; ; Fueglistaller, UrsInnovation research claims that relationships with current customers influence early-stage innovation processes, shaping the discovery of opportunities with a potential to be new and disruptive to the market; in the perspective of entrepreneurship research, this focus can be reframed as customer-related opportunity discovery. Thereby, it is discussed controversially whether and how relationships with current customers enable or constrain the discovery of disruptive opportunities in early-stage innovation processes. It is argued that detailed knowledge, close relationships, and intense interactions with current customers lead to disruptive opportunities and successful innovation, due to a better understanding of customer needs or issues with current technologies; at the same time, close customer relationships can lead to a lock-in into a too narrow understanding of relevant needs, issues and opportunities. In this paper, we conceptually explore this important paradox in innovation and entrepreneurship research, by identifying a series of dimensions of customer relationships, their impact on the degree of disruptiveness of discovered opportunities, as well as the moderating effect of technological change and market turbulence on this impact. The exploration of this customer relationship paradox in innovation and entrepreneurship lies at the heart of the new strategic entrepreneurship research program, through the attempt of closely relating innovation processes, opportunity discovery, and strategic partnering between companies and their customers.Type:conference paper - Some of the metrics are blocked by yourconsent settings
Item type:Publication, - Some of the metrics are blocked by yourconsent settings
Item type:Publication, How SMEs differentiate from others in the Swiss wine market with respect to their market orientation and entrepreneurial orientation(KMU-HSG, 2014-09-01); ; ; - Some of the metrics are blocked by yourconsent settings
Item type:Publication, Entrepreneurial information channels for early stage opportunity discovery : Empirical study of SMEsInformation channels are transfer media providing relevant information for discovering opportunities to entrepreneurs. In general, information channels have been researched in the context of entrepreneurial social network or strategic planning. However, research has neglected to investigate via which information channels entrepreneurs actually discover opportunities. Therefore, we analyze information channels of 61 opportunities. For this reason, we interview 16 small and medium-sized business owners in a semi structured manner in order to classify information channels used to discover these 61 opportunities. Regarding channel selection, our findings reveal some of the information channels discussed in the social network or strategic planning literature to be of relevance for opportunity recognition, too. Additionally, we find some channels not being discussed in current literature. Furthermore, we show some of the relevant information channels for opportunity discovery in the context of research about new ventures to be of less relevance when it comes to opportunity recognition in established organizations.Type:conference paperJournal:Academy of Management Annual Meeting ProceedingsVolume:Paper 725 - Some of the metrics are blocked by yourconsent settings
Item type:Publication, Men of Action : The Influence of Organizational Improvisation on Opportunity Recognition(Babson College, 2010-06-09); - Some of the metrics are blocked by yourconsent settings
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Item type:Publication, Dienstleistungsorientierung Erfolgsfaktor für schweizerisches KMU(1997-12-13)Type:journal articleJournal:KMU-Ratgeber - Some of the metrics are blocked by yourconsent settings
Item type:Publication, - Some of the metrics are blocked by yourconsent settings
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Item type:Publication, Service Competence and Firm Performance : Towards a Concept for Strategic Differentiation for Small and Medium-sized Enterprises(KMU-Verlag HSG, 2008-09-01); ; ; Even though small and medium-sized enterprises (SMEs) play a vital role in world economies, strategic management research provides only limited insight into SME strategies. Scholars to date have mainly emphasized size-related disadvantages which small firms have to face in comparison to large corporations. In this paper we therefore argue that SMEs can gain competitive advantage through providing high quality services to their customers. Based on their service competence, long-term service relationships enable small business firms adapt to their services to changing business environments and to offer customized services and hence to outperform large corporations. To stay ahead of competitors, providers must have a bundle of dynamic capabilities to constantly reshape their activities and the way they operate. In this paper, we introduce service competence as a construct to describe these capabilities and develop a set of propositions on how organizational antecedents influence the service competence of an organization.Type:conference paper
